Должны ли вы сами обучать своих подчиненных?

Подпишись на нас:

Будете ли вы обучать подчиненных сами или передадите обучение другому? Обучение — это искусство. Это форма наставничества, и не все люди способны выполнять его. Если вы собираетесь делать это сами, вам нужно освоить методы обучения или подыскать другого человека, чтобы он мог заменить вас. Чтобы хорошо учить, необходимо любить процесс обучения. Если вы нетерпеливы и не выносите чужих ошибок, вам будет нелегко с этим справиться.

Стремитесь ли вы к совершенству? Чего вы ожидаете от самого себя? Если вы ожидаете от себя многого и не терпите даже собственных ошибок, вы можете столь же нетерпимо относиться к ошибкам других.

Обучать людей, а потом разрешать им выполнять работу самостоятельно — это риск не только для вас, но и для всего отдела. Таким образом возникает вопрос: насколько серьезным должен быть контроль?

Некоторые люди очень ценят то, что руководитель все время рядом, проверяет, присматривает, помогает, предлагает. Другие могут чувствовать себя несвободно, их может обижать постоянный надзор.

Большинство людей предпочитают определенный стиль работы и пользуются им во всех ситуациях. Поэтому спросите у подчиненного, какой метод он предпочитает.

Если вы очень обязательны в отношении работы, вам может быть трудно отказаться от постоянного контроля Если же вы небрежны и думаете: «Ладно, они справятся», вам будет нелегко контролировать ситуацию. Разберитесь, к чему склонны вы сами, а потом решите, приемлемо ли ваше поведение для обучаемого.

Чтобы стать хорошим руководителем, вам нужно знать, как обучать подчиненных.

  1. Подготовьтесь. Узнайте о прошлом обучении и опыте работы ваших сотрудников. Вам нужно владеть достаточной информацией об их предыдущих обязанностях, чтобы вы могли помочь им применить имеющиеся знания в новых областях, которые необходимо освоить. Сочетание известного и нового может облегчить процесс обучения. Оборудуйте их офис или рабочее место и подготовьтесь к приходу сотрудников. Для начала поручите им несложное задание, чтобы они могли как можно скорее почувствовать себя частью коллектива вашего отдела.
  2. Проявите заботу. Спросите, легко ли новичку было добраться до работы и каким видом транспорта он ехал. Проинформируйте об отпуске, больничных листах и др. Скажите, что он может обратиться к вам или другому опытному сотруднику за советом по проблемам, связанным с работой или личными вопросами, которые могут влиять на производительность труда.
  3. Будьте точны и конкретны. Попросите подчиненного повторить фактическую информацию, чтобы вы были уверены, что он точно представляет себе круг своих обязанностей и знает, как себя вести в случае чрезвычайной ситуации.
  4. Будьте доступны. В первое время проводите регулярную оценку деятельности новичка. Ваши новые сотрудники должны точно знать, как часто вы планируете проверять их работу и что именно вы будете проверять, чтобы проверка не была для них неприятной неожиданностью. Если подчиненные знают, что проверки — это способ определить уровень успеха, своеобразная консультация и помощь, — они не будут восприниматься негативно. Некоторым людям трудно признаться, что им нужна помощь. А в некоторых культурах просьбы о помощи расцениваются как проявление слабости или глупости. Поэтому наблюдайте за новичками и помогайте им ненавязчиво и тактично. Позаботьтесь, чтобы вы или кто-то другой были всегда доступны для новичков. Могут помочь анонимные исследования удовлетворенности сотрудников своей работой, но они полезны только в том случае, если за ними последуют конкретные действия.

Стремясь понять, каким образом системы ценностей меньшинств могут влиять на их ожидания от работы и поведение, я раздала анкеты представителям разных национальностей, половину опрашиваемых составляли женщины. Как и предполагалось, все представители меньшинств питали меньше надежд на возможность карьеры и должностного роста, а также на материальное вознаграждение, чем коренные жители. Большинство рабочих предпочитает, чтобы уровень зарплаты зависел от качества выполняемой работы, но несколько белых рабочих предпочитают, чтобы уровень зарплаты был связан с положением и должностью, а представители меньшинств такого предпочтения не выразили. Это важное открытие для руководителя, потому что оно показывает, что если мерой вознаграждения становится не результат деятельности, а положение, белые как группа будут удовлетворены, а все меньшинства будут ощущать дискриминацию.

Отвечая на вопрос о точности во времени — «важно», «иногда важно», «иногда неважно» или «неважно», белое население отмечает «важно», а меньшинства часто выбирают «иногда важно».

На вопрос, как они себя чувствуют, когда не понимают инструкций, белые ответили «беспокойно», но негры и латиноамериканцы ответили «очень беспокойно». Представители Азии расположили свои ощущения где-то между этими двумя вариантами. Руководителю важно понимать, что так как непонимание инструкции более беспокоит представителей меньшинств, ему нужно прилагать исключительные усилия, чтобы четко разъяснять все нормы поведения и должностные обязанности и не наказывать работников, если они просто неправильно поняли вас. Когда опрашиваемым задали вопрос, предпочитают ли они работать с коллегами и непосредственным руководством того же этнического происхождения, образовательного уровня, религии, пола, возраста или системы ценностей, и белые, и представители меньшинств выразили желание работать с людьми одинакового с ними образовательного уровня, религии и системы ценностей, но им было все равно, какое у коллег будет этническое происхождение, пол и возраст. Это открытие может помочь вам определить возможный уровень комфортности в разделении коллектива на рабочие группы.

Чего люди хотят от своего руководителя? Белые мужчины ответили, что им нужна постоянная информация относительно выполняемой работы, а также желательно, чтобы их мнением интересовались.

Женщины и меньшинства предпочитают руководителя, который может создать отношения сотрудничества в коллективе, а также будет ценить хорошо выполняемую работу.

Что означает это исследование для руководителя? Люди обычно хотят того, чего им недостает. Может быть, белые мужчины чувствуют достаточное признание и оценку своего труда, а женщины и меньшинства либо не получают его, либо нуждаются в большем, и поэтому стремятся к этому. В любом случае, руководитель должен знать, кто из подчиненных нуждается в большем поощрении и внимании. То, что белые мужчины хотят, чтобы руководитель спрашивал их мнение, означает, что у них проявляется ориентация на повышение, однако белые женщины и меньшинства стремятся к коллективному труду и больше внимания уделяют своим коллегам на горизонтальном уровне ориентации. Можно предположить, что женщины и меньшинства будут стремиться к поддержке со стороны коллег, будут предпочитать сотрудничество соперничеству.

Белые женщины, в большей степени, чем другие группы, ощутили изолированность, когда они пришли на работу, и им пришлось самим догадываться, как правильно выполнять работу. Вполне возможно, что существует тенденция обучать белых женщин в меньшей степени, чем других. Руководитель должен проследить за тем, чтобы все сотрудники получили необходимое обучение и могли чувствовать себя комфортно, приступая к новой работе.

Рассматривая, как работники разрешают конфликтные ситуации, я обнаружила, что белые мужчины, латиноамериканцы и негры (мужчины и женщины) в большинстве своем могут спокойно пойти на конфликт как с коллегами, так и с непосредственным руководством, в то время как белые женщины и азиаты обоих полов делают это с огромным трудом. Руководителю важно знать, что он навряд ли столкнется с конфликтом со стороны белых женщин и азиатов, и что обе эти группы неловко чувствуют себя в конфликтной ситуации.

В общем ответы женщин на вопросы анкеты показали, что они менее комфортно, чем мужчины, чувствуют себя при необходимости задать руководителю вопрос относительно своей должности, льгот, возможности повышения, увеличения зарплаты, политики компании. Различие в уровне комфортности зависит от пола гораздо больше, чем от расы или этнического происхождения.

Относительно обстоятельств и условий, при которых люди работают лучше всего: негры лучше всего трудятся, когда их хвалят, повышают, выделяют материальное вознаграждение и когда вокруг них царит приятная рабочая атмосфера. Латиноамериканцы обычно работают лучше, когда точно знают, чего именно от них ждут, когда они могут участвовать в принятии решений, которые будут влиять на их работу, когда они постоянно осваивают новые умения и навыки и имеют возможность проявить в работе творческий подход. Выходцы из Азии работают лучше всего, когда они окружены дружелюбными коллегами, участвуют в принятии решений и работают под руководством уважаемого ими босса. Белые работают лучше, участвуя в принятии решений под руководством босса, который им нравится, и выполняя работу, предполагающую разнообразие.

Недавнее исследование гражданского персонала военно-морского флота показало, что из общего количества работников 5500 поступило 132 неофициальных жалобы. Из которых 40% были написаны неграми, 40% — белыми мужчинами в возрасте за 40, а оставшиеся 20% — латиноамериканцами и рабочими из Азии. Большая часть жалоб была посвящена тому, что людей не выдвигают на повышение в должности.

Культурные различия могут оказывать серьезное влияние на процветание компании и ее дела. В связи с тем, что многие американские компании становятся многонациональными, мы не можем просто закрыть на них глаза и ждать, что они исчезнут. Для любого предприятия и для каждого человека, связанного с людьми различной культурной ориентации и происхождения, должно стать вопросом первостепенной важности улучшение межличностных отношений на рабочих местах.

ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: