Многие поведенческие программы, заложенные в человеческом мозге в ходе эволюции для выживания в древнем мире, сегодня не просто устарели, но и стали источником нерациональных поступков. Они создают серьёзные препятствия как для личного роста, так и для повышения эффективности организаций.
Глубокое понимание принципов работы мозга и закономерностей человеческого поведения открывает новые возможности для развития, продуктивной работы и грамотного управления процессами и коллективами. Современная нейронаука выделяет ряд ключевых проблем, которые бизнес-лидерам необходимо учитывать при построении устойчивых и конкурентоспособных бизнес-моделей в цифровую эпоху.
Цифровая зависимость и её влияние на мышление
Повсеместная цифровизация порождает новую форму зависимости. Согласно данным различных исследований, от 15 до 35% населения в той или иной степени подвержены этому явлению.
В 2017 году группа учёных под руководством профессора Хука Сюн Сера из Корейского университета в Сеуле представила доказательства того, что изменения в мозге людей, зависимых от гаджетов, аналогичны изменениям при наркотической зависимости.
В частности, было обнаружено сокращение на 10–20% количества нейронных связей между клетками коры головного мозга. Наиболее сильно этот процесс затрагивает лобные доли, которые играют ключевую роль в планировании и принятии решений.
Цифровая зависимость активно формирует новый, специфический тип мышления:
— Поверхностное усвоение информации («плоские» знания) ведёт к примитивизации интеллектуальных функций человека.
— Алгоритмы рекомендательных сервисов постепенно ослабляют и блокируют естественную способность человека к самостоятельному выбору.
— Искажённое восприятие времени и отсутствие чёткого ощущения будущего снижают долгосрочную мотивацию к сложной интеллектуальной деятельности.
— Постоянный информационный шум и избыток раздражителей мешают глубокой концентрации на решении нетривиальных задач.
Исследования также показывают, что даже простое физическое присутствие смартфона в зоне досягаемости (например, на столе) уже негативно сказывается на когнитивных способностях человека, снижая его продуктивность.
Ситуация против установок: что на самом деле управляет поведением
Многие руководители ошибочно полагаются на силу убеждения, рассчитывая, что смогут донести до сотрудников нужные установки и ценности, которые автоматически определят их поведение.
Однако социальная психология убедительно доказывает, что поведение человека в гораздо большей степени определяется конкретной ситуацией, контекстом, в котором он оказывается, а не его внутренними убеждениями.
Многочисленные эксперименты подтверждают, что декларируемые убеждения часто слабо влияют на реальные решения. Яркий пример — классический эксперимент психологов Джона Дарли и Дэниела Бэтсона. Студенты-семинаристы, направлявшиеся читать проповедь о добром самаритянине, по пути встречали человека, симулировавшего эпилептический припадок. Остановились помочь лишь 63% участников. А когда студентам заранее сообщали, что они опаздывают, количество помогавших сокращалось до 10%, несмотря на тему их лекции.
Этот принцип напрямую применим к бизнесу: поведение сотрудников определяется не столько корпоративными ценностями и миссиями, висящими на стене, а в первую очередь рабочей средой, которую создаёт компания, её процессами и организационной культурой.
Цифровая аутизация: утрата навыков коммуникации
Цифровизация постепенно уменьшает нашу естественную потребность в живом общении. Учёные отмечают тревожный тренд — цифровую аутизацию общества.
Если в 1987 году среднестатистический человек тратил на общение с другими около 6 часов в день, то к 2007 году этот показатель упал до 2 часов. Примечательно, что 2007 год — это лишь начало эры смартфонов (появление первого iPhone). Сегодня же человек проверяет свой телефон в среднем от 47 до 82 раз за сутки.
Современный человек перестал нуждаться в других людях как в основном источнике знаний и информации. В результате мы теряем критически важный навык — умение выстраивать сложные, многогранные отношения, вести диалог, договариваться. В бизнес-среде это приводит к серьёзным проблемам: информация внутри компании начинает двигаться с трудом, искажается или блокируется просто потому, что люди разучились её эффективно коммуницировать.
Поколенческий разрыв в ментальности
Современный бизнес-процесс объединяет три поколения сотрудников, чьи базовые ценности и модели мышления существенно различаются.
Поколение X (рождённые в 1964–1984 гг.) выросло в жёстко структурированной информационной среде. Их воспитание основывалось на общих для общества ценностях и приоритетах, существовал «общественный договор» между поколениями, а социальные институты создавали и поддерживали авторитеты.
Поколение Y (миллениалы) (рождённые в 1984–2000 гг.) ориентированы на свободу самовыражения, немедленное вознаграждение и баланс между работой и личной жизнью. Они часто стремятся к «лёгкой жизни», могут быть менее приучены к самостоятельности в бытовом плане, но при этом уверены в своей высокой ценности как специалистов. Управлять ими классическими методами, как поколением X, сложно — они не признают авторитетов «по умолчанию» и часто смотрят на руководство с мыслью: «А почему я не на его месте?».
Поколение Z, идущее следом, — это поколение, сформированное в условиях поголовной цифровой зависимости. Для них практически не существует традиционных авторитетов. Они часто испытывают трудности с живым общением, а их поведение может казаться более агрессивным, поскольку в цифровой среде такая манера коммуникации зачастую является нормой.
Модели управления и проблема искажённой информации
В основе управления бизнесом лежат, по сути, две основные модели: директивная («сверху вниз») и партисипативная («снизу вверх»).
В модели «сверху вниз» руководство определяет цели, разрабатывает детальные планы и строго контролирует их выполнение.
Модель «снизу вверх» предполагает, что инициатива исходит от сотрудников, подхватывается коллегами и получает поддержку лидеров компании. Теоретически это выглядит привлекательно, но на практике сталкивается с фундаментальной проблемой.
Проблема в радикально разном видении ситуации: руководство и рядовые сотрудники воспринимают реальность бизнес-процессов через разные призмы. Обратная связь в крупных компаниях неизбежно искажается. Руководство часто получает не живую, актуальную информацию с мест, а сухие отчёты, статистику и аналитические сводки, прошедшие многоуровневую фильтрацию. В такой системе сотрудник теряет мотивацию делиться реальным положением дел, ему достаточно формального выполнения плана и строчки в отчёте.
Ключевая задача для эффективного управления — организовать процессы так, чтобы снизу вверх двигалась именно актуальная, неотфильтрованная информация, а не её суррогат в виде отчётов. И здесь бизнес упирается в уже упомянутую проблему «цифровой аутизации» — неумение сотрудников ясно формулировать и доносить сложную информацию.
Главный приоритет в управлении проектами и компанией — минимизировать искажение информации о том, что происходит на самом деле. Только в этом случае у руководителя появляется реальный шанс увидеть полную картину и принять верное стратегическое решение.
