HR-бренд в бюджетной медицине: интервью с кадровым новатором из Тольятти
Слова «брендирование» и «маркетинг» редко ассоциируются с государственными медицинскими учреждениями, особенно когда речь заходит о кадровой политике. Однако и здесь возможны позитивные изменения. В интервью Глеба Краснова с Даниилом Беликовым, 27-летним начальником отдела кадров Тольяттинской городской клинической больницы №1, раскрывается, как даже в провинции можно внедрять современные подходы к управлению персоналом.
Расскажите подробнее о вашей работе по брендированию. Как вы к этому пришли и что конкретно делаете?
Всё началось с решения острой проблемы — хронической нехватки медицинских кадров, характерной для многих учреждений нашего города. Мы осознали, что старые методы поиска персонала не работают, и решили кардинально изменить подход, начав формировать собственный HR-бренд.
*HR-бренд (или бренд работодателя) — это образ компании как привлекательного места работы в восприятии различных групп: действующих и бывших сотрудников, кандидатов, клиентов и партнеров.
Важно понимать, что это не разовая акция, а комплексная, долгосрочная стратегия. Речь идет о создании по-настоящему ценного предложения для сотрудников и его грамотном оформлении.
Не превращается ли больница в своего рода «потемкинскую деревню» для отчетности?
Ни в коем случае. Все наши инициативы направлены на решение реальных проблем, а не на создание видимости деятельности. Мы системно работаем над тем, чтобы привлечь и удержать квалифицированных специалистов. На сегодня можно выделить три ключевых достигнутых результата.
Три стратегических шага к эффективному HR
1. Исследование и обратная связь. Мы начали активно изучать мнение коллектива: что мотивирует людей работать у нас, а что заставляет увольняться. На основе этих данных было сформировано наше EVP — ценностное предложение работодателя, то есть набор реальных преимуществ, которые мы можем предложить.
2. Реформа вакансий. Мы полностью переработали тексты описаний открытых позиций. Вместо сухих и формальных объявлений теперь публикуются подробные, конкретные и привлекательные тексты, которые четко объясняют соискателям задачи и условия. Эффект превзошел ожидания: количество звонков от кандидатов выросло в семь раз.
[caption id="attachment_28333" align="aligncenter" width="1920"]Пример обновленного описания вакансии медицинской сестры. Теперь оно дает соискателю полное понимание ожиданий работодателя.[/caption]3. Бесплатные курсы английского. Этот шаг стал прямым ответом на запросы сотрудников, выявленные в ходе опросов. Оказалось, что многие врачи и медсестры хотели бы изучать язык, но не находили на это времени и ресурсов. Мы устранили эти барьеры, организовав занятия прямо в больнице.
Объясните, что такое «ценностное предложение работодателя» на практике? Для клиницистов это не всегда очевидно.
EVP — это несколько ключевых преимуществ, которые сотрудники считают наиболее ценными в работе у нас. Проще говоря, это главные причины, по которым люди остаются в коллективе. Обычно таких причин две-три. Например, возможность бесплатно изучать английский стала одной из таких значимых ценностей.
“Видеозапись с курсов английского языка”.
Зачем врачам английский, если есть переводные клинические рекомендации?
Медицина не стоит на месте: ежегодно появляются новые исследования, методики и стандарты лечения. Чтобы быть в курсе мировых трендов и иметь доступ к первоисточникам, знание языка необходимо. Можно, конечно, работать по устаревшим алгоритмам, но мы стремимся к развитию. Многие наши сотрудники хотели бы совершенствовать язык, но график работы не оставляет сил на дополнительные занятия. Мы постарались максимально упростить им этот процесс.
Глобальные цели и планы развития
Повышение привлекательности рабочего места — это отлично. Но в чем конечная цель? Просто привлечь больше врачей?
На данный момент мы сфокусированы на двух стратегических задачах. Во-первых, в рамках развития HR-бренда мы планируем создать больше качественного контента: видеоролики о жизни больницы, фоторепортажи, специальный сайт-лендинг для соискателей с детальной информацией.
Во-вторых, мы хотим создать внутрибольничное сообщество молодых специалистов (21–35 лет). Речь не о формальном клубе, а о реальном круге общения, где новички смогут получить поддержку, совет и найти друзей среди коллег. Это помогает в адаптации и укрепляет командный дух.
Эти проекты мы планируем реализовать до начала лета. Дальнейшие шаги определим по результатам следующего опроса сотрудников в июне.
Как технически вы проводите исследования? Какие метрики используете для оценки удовлетворенности?
Пока мы используем простые и бесплатные методы, без привлечения дорогостоящих агентств. Например, при дефиците врачей определенной специальности мы составляем короткую анкету из пяти ключевых вопросов и раздаем ее действующим сотрудникам. Анализ ответов помогает выявить наши сильные стороны. Если, скажем, многие ценят уровень зарплаты, мы делаем акцент на этом в рекрутинге.
Учитываете ли вы интересы сотрудников среднего и старшего возраста?
Курсы английского — как раз востребованы этой категорией. Молодежь чаще предпочитает онлайн-формат. Еще один значимый бонус — корпоративные автобусы, которые бесплатно доставляют сотрудников на работу. Этой услугой в основном пользуются коллеги старше 40 лет. Финансирование идет из средств больницы и профсоюза.
Как вы оцениваете мотивацию сотрудников к обучению и ее влияние на карьеру?
Мы избегаем термина «мотивация» в директивном ключе. Наша задача — улавливать настроения и запросы коллектива, а затем стараться их удовлетворять. Если игнорировать эти сигналы, в долгосрочной перспективе можно столкнуться с оттоком кадров и снижением вовлеченности.
Какого специалиста вы в итоге хотите «вырастить» в своих стенах?
Мы не «выращиваем» людей в paternalistic смысле. Талантливый и целеустремленный человек сам найдет пути для профессионального роста. Менее инициативный — всегда найдет оправдания бездействию. Наша же цель как администрации — создать среду, которая будет притягивать умных, активных и увлеченных своей профессией людей. Мы просто прилагаем больше усилий, чтобы такие специалисты выбирали именно нашу больницу.
Путь в профессию и взгляд в будущее
Ваша позиция выглядит очень прогрессивной. Где вы учились?
Мой подход — результат постоянного самообразования. Сфера управления персоналом по-настоящему увлекает, когда погружаешься в нее по собственному желанию. Я много читаю об HR-практиках ведущих российских компаний, смотрю вебинары, изучаю кейсы. Пока есть энергия, хочется развиваться и применять новые знания. В конце концов, Тольятти — это тоже место для амбициозных проектов.
Что касается формального образования, я окончил Самарский государственный медицинский университет по специальности «Экономика и управление на предприятиях здравоохранения». Насколько мне известно, сейчас такой факультет уже не существует.
Вы сознательно выбрали эту карьеру?
Случайно. После демобилизации из армии в 2015 году я искал работу и, как выпускник медуниверситета, хотел остаться в системе здравоохранения. Я обошел шесть больниц и поликлиник Тольятти — и везде получил отказ. Был готов на любую должность. И на седьмой попытке главный врач Евгений Петрович Сакеев предложил мне попробовать силы в кадровой работе. Альтернатив не было, я согласился. Так всё и началось.
Дало ли вам образование полезные для управления навыки?
Оно дало хорошую базу и, что важнее, прекрасных наставников — Александра Рудольфовича Сараева и Анастасию Сергеевну Майорскую. Они глубоко погрузили меня в специфику российского здравоохранения, объяснили логику принятия решений главными врачами. Я очень благодарен им за этот фундамент.
Каким вы видите HR государственных клиник через 10 лет?
Боюсь, в регионах мало что изменится, если не будет инициативы на местах. Основная проблема в том, что многие руководители и кадровики воспринимают любые изменения как обузу, спущенную сверху. Из-за этого реформы часто выполняются формально, без энтузиазма. Чтобы ситуация сдвинулась с мертвой точки, нужен иной подход к подбору управленцев в медицине — ставка должна делаться на прогрессивных и proactive людей, а не просто на лояльных.
Ранее главный врач челябинской детской поликлиники №8 Антон Рыжий рассказывал о внедрении «бережливых технологий», которые сократили бюрократию и непродуктивные посещения. Подробнее об этом опыте можно прочитать в материале: Главврач: «Бережливые технологии» уменьшили количество «холостых» посещений и сократили бюрократию.
Вам небезразлична судьба отечественной медицины? Поддержите публикацию, поставьте ПАЛЕЦ ВВЕРХ и подпишитесь на наш канал.
